第一篇：學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)的新角色

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的活動(dòng)受到了中國企業(yè)界的普遍歡迎，很多企業(yè)都希望通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織來提升組織的學(xué)習(xí)能力，提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，以謀求自身的可持續(xù)性發(fā)展。然而，學(xué)習(xí)型組織是一套信息化時(shí)代的企業(yè)管理方法，它對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)制度等的要求都非常高，尤其是企業(yè)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程中,領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮的作用(更多文章請(qǐng)關(guān)注：Www.)和新角色的轉(zhuǎn)換,是組織邁向?qū)W習(xí)型組織的過程中的重要保障。本文依據(jù)我推廣學(xué)習(xí)型組織七年來的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)和研讀相關(guān)文獻(xiàn),對(duì)學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)的新角色作以描述。

（一）學(xué)習(xí)型組織緣起：領(lǐng)導(dǎo)還是員工

領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建中所起的作用，彼得?圣吉在“領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織”一文中提到了目前存在的兩種觀點(diǎn)。

第一種觀點(diǎn)是只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能導(dǎo)致重大的變化。持有這種觀點(diǎn)的組織成員一方面是不愿意放棄已有的心智模式，另一方面也是害怕沒有等級(jí)制度的管理會(huì)失去控制，當(dāng)然，也可能存在著一種由控制他人而帶來的舒適感所產(chǎn)生的自我保護(hù)因素。

另一種觀點(diǎn)截然不同：如果從高層領(lǐng)導(dǎo)開始發(fā)起，那么就很少會(huì)發(fā)生重大的改變。持有這種觀點(diǎn)的人士認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)有了眾多革新，以至于員工們不再相信任何新的宣傳，往往把它當(dāng)成一種行政上的鼓吹。另外，當(dāng)需要員工們忠誠的承諾時(shí)，等級(jí)森嚴(yán)的權(quán)力制度就會(huì)存在問題，盡管這種權(quán)力越大，越會(huì)引起更多員工服從它，但這并不能替代那些能引起深層次變革的承諾。

對(duì)于這兩種看待高層領(lǐng)導(dǎo)與組織變革之間關(guān)系的觀點(diǎn)，孰對(duì)孰錯(cuò)，完全取決于將要實(shí)施的變革的性質(zhì)。一般來說，重組、兼并、重建、改制等等一般只能由高層管理者來實(shí)施，如果由基層員工發(fā)起，那顯然是不可能成功的。但是組織的這些變化不會(huì)改變企業(yè)文化，不會(huì)提高令組織成員形成真正一致看法的能力。如果組織成員希望去思考那些隱含的假設(shè)，或希望去探究隱藏在自己行動(dòng)背后的邏輯缺陷的話，那么直接由高層領(lǐng)導(dǎo)來推動(dòng)此類變革，實(shí)在是不可取的。盡管高層領(lǐng)導(dǎo)能很快地引導(dǎo)某些變化，但是他們也能減緩或破壞其他類型的變化，比如企業(yè)文化的變革。在這種情況下，由員工自發(fā)地產(chǎn)生變革就會(huì)比較有利，因?yàn)槿绻麪可娴叫叛?、態(tài)度、思考和工作的基本方式方面的深層次改變，那么就不能以權(quán)力來強(qiáng)制他人執(zhí)行，員工們希望得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但是卻不想讓高層領(lǐng)導(dǎo)告訴他們?cè)撟鍪裁?。?dāng)然，在等級(jí)森嚴(yán)的權(quán)力制度下，這種由員工發(fā)起的變革同樣會(huì)遇到很大的困難，如果領(lǐng)導(dǎo)層不希望改變?cè)械男闹悄Ｊ?，那么這種變革可能不會(huì)成功。

從當(dāng)前國內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)的實(shí)踐來看，學(xué)習(xí)型組織的緣起按發(fā)起人的不同可以分為三種類型：①由領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起，并從上到下層層推進(jìn)。這種情況主要是由于領(lǐng)導(dǎo)人自身已改變了心智模式，并對(duì)學(xué)習(xí)型組織有了深刻的認(rèn)識(shí)，希望通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織來提高企業(yè)的整體素質(zhì)和競爭力；②由基層員工發(fā)起，從下到上推進(jìn)。在組織的各個(gè)層次，總是存在著一些希望進(jìn)行深層次變革的人，他們可能是組織的發(fā)展部門或人力資源部的人事職員，也可能是一線工人，如工程師、銷售代表或商店服務(wù)員等等，他們可能正在組織的一個(gè)小范圍團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，并希望將這種變革推廣到整個(gè)組織；③由領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起，基層員工認(rèn)同并配合，分別從兩個(gè)層面互相推進(jìn)。這種類型的變革，融合了前面兩種類型各自的推動(dòng)力。領(lǐng)導(dǎo)者觀念的改變，為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供了各種制度上的保證，而基層員工的配合與自發(fā)地行動(dòng)，則促成了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織工作的順利推進(jìn)。

目前，在國內(nèi)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)中，凡是深入開展活動(dòng)，取得卓有成效的企業(yè)，往往都是第三種類型，即變革由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起，基層員工又能積極參與。由于得到高層領(lǐng)導(dǎo)自覺的重視，這些企業(yè)總是把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來倡導(dǎo)推行，把學(xué)習(xí)和訓(xùn)練納入工作計(jì)劃，作為職能部門工作的重要組成部分來開展，以形成企業(yè)文化的主題內(nèi)容。在學(xué)習(xí)訓(xùn)練之中，把學(xué)習(xí)應(yīng)用第五項(xiàng)～的實(shí)踐管理方法與實(shí)際工作結(jié)合起來，把企業(yè)的共同愿景與個(gè)人自我超越結(jié)合起來，把讀書學(xué)習(xí)與模擬演練結(jié)合起來，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)由專家培訓(xùn)的輔導(dǎo)班子，結(jié)合企業(yè)自身情況編寫培訓(xùn)教材，深入淺出地開展培訓(xùn)，采取高層、中層、基層，層層帶動(dòng)，全員參與的方法，形成了倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型企業(yè)的氣氛與環(huán)境，在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，帶著問題演練，演練有助于問題的解決。目前，在國內(nèi)做得比較投入的企業(yè)有山東小鴨集團(tuán)、安徽江淮汽車、山東萊蕪鋼廠，他們都把五項(xiàng)～方法認(rèn)真地作了演練，以體會(huì)學(xué)習(xí)型組織的魅力，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化和企業(yè)管理模式，吸引了很多同行業(yè)和其他行業(yè)的企業(yè)來觀摩學(xué)習(xí)。

（二）學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)換

在我們傳統(tǒng)的觀念里，總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是擁有特殊才能的人，他們?cè)O(shè)定組織的方向，指定組織的重大決策，激勵(lì)組織成員，處理企業(yè)突發(fā)的重大危機(jī)等，他們變成組織成員心目中的英雄，因此也更加強(qiáng)了他們對(duì)短期問題的重視，變成處理危機(jī)的高手。彼得．圣吉在《第五項(xiàng)修練》一書中指出，學(xué)習(xí)型組織的建立需要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有新的看法。他認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織里的領(lǐng)導(dǎo)者并非如此，他們必須學(xué)習(xí)一些新的技能和新的工具，以建立一種能夠讓組織成員擴(kuò)張其能力并構(gòu)想其遠(yuǎn)景的組織，也就是有責(zé)任讓成員不斷地“學(xué)習(xí)”。而這種新的領(lǐng)導(dǎo)力的形成，必須先從領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換入手，他們不但是個(gè)設(shè)計(jì)者，也是教師、教練，還要扮演仆人。

領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一名設(shè)計(jì)者。這個(gè)主張的基本假設(shè)是，當(dāng)組織的設(shè)計(jì)不良時(shí)，任何人來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人，必將徒勞無功，但是卻很少有管理者在思考領(lǐng)導(dǎo)者的角色時(shí)想到這一點(diǎn)。企業(yè)就像一艘航行～的遠(yuǎn)洋輪船，而作為這艘船的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)成為何種角色呢？通常的答案是船長、領(lǐng)航員或者是舵手等等。以上這些都是傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。然而我們卻忽略了另一個(gè)重要的角色，那就是船本身的原始設(shè)計(jì)者。船本身就是企業(yè)組織，如果本身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，再英明的管理者也無能為力。

在學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的工作基本上是設(shè)計(jì)學(xué)

習(xí)的過程，使組織中所有人都能有效處理他們所面對(duì)的重大課題，并不斷精進(jìn)他們的學(xué)習(xí)修練。設(shè)計(jì)是一項(xiàng)整合的工作，換言之，設(shè)計(jì)者必須確認(rèn)各個(gè)組成部份能互相搭配，發(fā)揮整體的功能，從而讓組織動(dòng)起來。領(lǐng)導(dǎo)人所要設(shè)計(jì)的工作包括：組織的政策、策略和系統(tǒng)。比如在70年代還是世界七大石油企業(yè)末位、今天已成為世界500強(qiáng)之首的殼牌石油企業(yè)的做法，就是先設(shè)計(jì)一種能讓團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)的環(huán)境，并且將“規(guī)劃視為學(xué)習(xí)”，并以“未來情景企畫”的方法，通過管理團(tuán)隊(duì)讓組織成員攤出他們對(duì)企業(yè)、市場及競爭對(duì)手的看法，以電腦模擬為工具成為映射真實(shí)世界的縮影，讓成員從中學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色便是替組織尋找及設(shè)計(jì)更能讓組織學(xué)習(xí)的環(huán)境。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該是一名教師。這表明領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助組織成員看清楚～（現(xiàn)況），找出與愿景的差距，并促進(jìn)每一個(gè)人都能學(xué)習(xí)。如果由系統(tǒng)思考的觀點(diǎn)來詮釋現(xiàn)象，那么每一種現(xiàn)象都有以下四個(gè)層次：事件、行為變化型態(tài)（趨勢）、系統(tǒng)（整體）結(jié) ……此處隱藏6893個(gè)字……員進(jìn)入，也可能組織在不同部份有的不同經(jīng)驗(yàn)。ㄧ個(gè)人在組織的時(shí)間久了以後，有機(jī)會(huì)觀察到許多組織內(nèi)的次文化，並有能力勾畫出這些次文化的產(chǎn)生與改變。這種現(xiàn)象符合文化要擴(kuò)張多樣性，以及鼓勵(lì)次文化的形成的論點(diǎn)；當(dāng)然也可透過甄選、晉升以降低多樣性，並

全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué) 2 因而操弄既定組織文化演進(jìn)的方向，這都是成熟組織領(lǐng)導(dǎo)者的工作與權(quán)限之內(nèi)的課題。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織

彼得.圣吉

“只有高層才能推動(dòng)重大變革”的假設(shè)于今天的“授權(quán)”背道而馳。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的兩種觀點(diǎn)

第一種觀點(diǎn) ：只有高層領(lǐng)導(dǎo)者才能啟動(dòng)重大變革；

第二種觀點(diǎn)：如果僅僅由高層領(lǐng)導(dǎo)者至上而下的推動(dòng)，產(chǎn)生不了什么

重大的變化。

學(xué)習(xí)的五項(xiàng)能力：系統(tǒng)思想、改善心智模式、深度匯談、培養(yǎng)個(gè)人愿

景、以及建立共同愿景。

一般而言，依靠等級(jí)制的權(quán)威可以獲得順從，卻無法贏得人們的真心。 簡而言之，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是“走在前面”的人，愿意真正投入到自我和組織的深刻變革中去。我們通過培養(yǎng)新的技能、能力和理解力來領(lǐng)導(dǎo)，他們也來自組織的各個(gè)層級(jí)與部門。

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，要考慮如下三類領(lǐng)導(dǎo)者：

1、 基層管理者：他們可以開展有意義的實(shí)踐與實(shí)驗(yàn)，以測試新的

學(xué)習(xí)能力是否促進(jìn)組織的業(yè)績提高；

2、 高層領(lǐng)導(dǎo)者：為位于一線的基層管理者提供支持，建立學(xué)習(xí)的

基本框架，并通過率先示范，逐漸建立學(xué)習(xí)型文化的規(guī)范和方式；

3、 內(nèi)部聯(lián)系人或社區(qū)建設(shè)者：他們是新文化的“播種者”，可以在

組織里自由活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)那些可以帶來變革的人，并幫助他們進(jìn)

行試驗(yàn)和心學(xué)習(xí)的擴(kuò)散。

基層管理者

基層管理者直接承擔(dān)著業(yè)務(wù)責(zé)任，是完成利潤或工作目標(biāo)的關(guān)鍵，任務(wù)是批準(zhǔn)重大的實(shí)驗(yàn)。

高層領(lǐng)導(dǎo)者

高層領(lǐng)導(dǎo)者可以是保護(hù)者、導(dǎo)師和思想伙伴。

毫無疑問，雖然要由高層做出一些關(guān)鍵的決策，但組織的文化不會(huì)因?yàn)楦黜?xiàng)單獨(dú)的決策而發(fā)生改變，決策權(quán)也無法催生出新的學(xué)習(xí)能力。 有效的高層領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過幾種方式來為組織創(chuàng)建一個(gè)支持學(xué)習(xí)的運(yùn)行的環(huán)境。首先，給出指導(dǎo)思想，這些思想的力量來自想象力與渴望相結(jié)合所本發(fā)出來的能量。其次，對(duì)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)能夠進(jìn)行有意識(shí)的關(guān)注；最后，在自己有權(quán)“采取行動(dòng)的范圍”內(nèi)進(jìn)行改變，也就是改變高層領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)本身。

內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人

內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人對(duì)于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織有氣獨(dú)特的作用，這在很大程度上是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行變革的努力往往會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。促進(jìn)深刻變革的一個(gè)最有趣的駁論是“沒有權(quán)利就是權(quán)力”

有效的內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人被視為是可靠的、知識(shí)豐富的和盡責(zé)的人，他們對(duì)任何人都不構(gòu)成特殊的威脅?！白钣行У纳鐓^(qū)組織者的隱形人。”

結(jié)論

重大的變革需要想象力、堅(jiān)持、對(duì)話、深切的關(guān)懷，以及愿意代表數(shù)百萬人去進(jìn)行變革的決心。

應(yīng)對(duì)等級(jí)制度所無法應(yīng)對(duì)的系統(tǒng)變革挑戰(zhàn)，將促成我們形成建立的新原則基礎(chǔ)上的領(lǐng)導(dǎo)力新觀點(diǎn)。要應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，需要一群處于組織不同職位，以各自的不同方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的人所組成的獨(dú)特群體。

第五篇：第六章 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系與角色(新)

第六章 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系與角色

一、單項(xiàng)選擇題

１. 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的兩重屬性中，（d）占據(jù)主導(dǎo)地位。p183

a. 自然屬性

b. 管理屬性

c. 權(quán)力屬性

d. 社會(huì)屬性

２. （c）是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系存在的前提。p185

a. 職位

b. 組織

c. 權(quán)力

d. 權(quán)利

３. 首先提出正式群體和非正式群體分類的是（a）。p191

a. 梅奧

b. 馬斯洛

c. 弗洛伊德

d. 赫茨伯格

４. 沖突屬于（b）。p198

a. 低對(duì)抗行為

b. 高對(duì)抗性行為

c. 無對(duì)抗性行為

d. 對(duì)抗性行為

５. （d）是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中的核心。p189

a. 領(lǐng)導(dǎo)

b. 被領(lǐng)導(dǎo)

c. 群體

d. 人

二、多項(xiàng)選擇題

１. 角色沖突的表現(xiàn)形式有（abc）。p200

a. 角色外沖突

b. 角色內(nèi)沖突

c. 角色間沖突

d. 個(gè)體之間的沖突

e. 目標(biāo)沖突

2. 下列關(guān)于沖突哪些說法是正確的（bd）。p198

a. 沖突發(fā)生于個(gè)人與組織之間

b. 沖突是目標(biāo)和利益不一致情況下發(fā)生的

c. 沖突是一種靜態(tài)的相互作用

d. 單方面的態(tài)度和行為不構(gòu)成沖突

e. 沖突是在目標(biāo)和利益一致情況下發(fā)生的

3. 群體的主要特征包括（acd）。p188－p189

a. 有一定數(shù)量的人

b. 是一種社會(huì)組織

c. 有穩(wěn)定持續(xù)的社會(huì)互動(dòng)關(guān)系

d. 心理上有歸屬感

e. 具有獨(dú)立的意義

4. 按照老子原則處理沖突的主要方法有（cde）。p203

a. 主動(dòng)出擊

b. 理順法

c. 避開法

d. 不干涉法

e. 預(yù)防法

5. 從沖突的表現(xiàn)形式來看，沖突的主要類型有（abcd）。p199－p206

a. 目標(biāo)沖突

b. 認(rèn)識(shí)沖突

c. 情感沖突

d. 行為沖突

e. 自我沖突

６. 溝通的主要功能包括（abcd）。p205

a. 控制

b. 激勵(lì)

c. 情緒表達(dá)

d. 信息

e. 引起沖突

7. 與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系最為密切的非正式群體類型有（abcd）。p193

a. 縱向寄生型

b. 縱向共棲型

c. 橫向進(jìn)取型

d. 橫向防守型

e. 矛盾沖突型

8．非正式群體形成的基礎(chǔ)主要有（bce）。p191

a．利益之間的矛盾b．價(jià)值觀的一致c．個(gè)體互補(bǔ)d．個(gè)性差異大e．利益的一致

三、判斷題

1. 群體成員必須共同努力才能完成的群體一般被稱為協(xié)作群體。

×p191第六章（協(xié)作群體是指群體成員的工作有相對(duì)的獨(dú)立性，但完成任務(wù)還需要一定的相互配合的群體，如機(jī)關(guān)中的科室等。這種群體分工比較明確，內(nèi)部競爭比較激烈，成員之間的關(guān)系不十分密切。）

２. 一般來說，群體的規(guī)模越大，成員之間的溝通就越困難。 √p190

３. 一般來說，群體規(guī)模越大，發(fā)生各種沖突的可能性就越大。 √p202