第一篇：試談煙草企業(yè)的核心競爭力

文章標題：試談煙草企業(yè)的核心競爭力

卷煙商業(yè)企業(yè)作為橋梁和紐帶，上接卷煙工業(yè)企業(yè)，下連卷煙零售客戶。在煙草專賣體制下，從大煙草的概念出發(fā)，它與國內(nèi)卷煙工業(yè)實質(zhì)上是一體經(jīng)營。按照商品流通的供應鏈原則，上游企業(yè)要為下游企業(yè)服務，因此它的主要任務是服務零售客戶。

作為商品批發(fā)行業(yè)，卷煙商業(yè)企業(yè)的業(yè)務形式是服務，核心是物流

。為了實現(xiàn)卷煙商品最有效的流通，卷煙商業(yè)企業(yè)自20世紀90年代就開展了卷煙銷售網(wǎng)絡建設。隨著卷煙市場秩序的規(guī)范、經(jīng)營觀念的轉變及現(xiàn)代技術的應用，卷煙商業(yè)企業(yè)的服務水平和質(zhì)量不斷提高，這從卷煙物流的變化軌跡上可以看得十分清楚。由最初的下伸批發(fā)網(wǎng)點為方便客戶提貨服務，到實行訪送一體，對客戶開展送貨服務，進而實行訪送分離，對客戶開展配貨服務，即提貨——送貨——配貨，這種變化軌跡體現(xiàn)了卷煙商業(yè)企業(yè)向現(xiàn)代流通不斷轉變的過程。

為了打造優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的卷煙銷售網(wǎng)絡，使其更具市場占有力和競爭力，國家煙草專賣局提出開展市場經(jīng)營主體建設，即以地市級公司為經(jīng)營主體，推行現(xiàn)代流通模式，主要是以市場為導向組織客戶訂單，建立高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊伍，開展客戶關系管理，大力提高客戶滿意度。同時，減少企業(yè)層次和物流環(huán)節(jié)，提高卷煙周轉速度，降低經(jīng)營管理成本。簡言之，通過內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象，不斷提高卷煙銷售網(wǎng)絡的市場化運作水平，一步一步地提高中國煙草商業(yè)企業(yè)的競爭力。

目前，必須清醒地看到，我們的卷煙銷售網(wǎng)絡建設雖然取得了長足的進步，市場占有率也明顯提高，但這只是萬里長征走完了第一步。卷煙商業(yè)企業(yè)的競爭力還是十分有限的。目前，在專賣體制下，卷煙商業(yè)企業(yè)沒有競爭對手，對可能發(fā)生的競爭分析都是通過國外同行、國內(nèi)其他行業(yè)的經(jīng)驗教訓，以及對假想競爭對手的估計來完成的。可以設想，如果市場放開，卷煙商業(yè)企業(yè)現(xiàn)在所做的一切，其他行業(yè)的公司能不能做到？你能拜訪客戶，提供利潤，組織貨源，配送上門，處理投訴等，人家是否也可以做到？答案是不言而喻的。雖然他們要為此付出一定的轉移成本，但他們要付出的成本比我們現(xiàn)在的成本要小得多。因為他們沒有歷史包袱，不需要對整個市場負責，可以采用更靈活的經(jīng)營方式等。因而在人力成本、管理成本、運營成本上具有相當大的比較優(yōu)勢，這不能不說是一個可怕的威脅。它迫使我們在銷售網(wǎng)絡建設上必須繼續(xù)加大力度，在優(yōu)質(zhì)、高效的基礎上，下功夫做好降低成本的文章，努力爭取把成本降到最低限度。

當然，這僅是企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)實力的競爭。所有的競爭最終還要落實到對客戶的競爭上，即所謂決勝終端。所以我們要在提高企業(yè)素質(zhì)、增強企業(yè)實力的同時，發(fā)揮先入為主的市場優(yōu)勢，研究如何進一步提高客戶服務水平，不斷創(chuàng)新、不斷深化我們的銷售網(wǎng)絡建設，走有特色的服務營銷的路子，把客戶市場牢牢地掌握在自己手中。

一、一個故事的啟迪

曾經(jīng)聽說過這樣一個故事：一家跨國公司的高級經(jīng)理余先生有一次出差來到泰國東方飯店。這是他相隔一年、第二次入住該飯店。這是一家世界知名的高級飯店，在歷年的世界五星級飯店評比中皆名列前茅。余先生入住的第二天，早晨走出房間，欲用早餐。在走廊里遇到迎候客人的服務生，服務生即上前問候：“余先生，早晨好！是否去用早餐？”余先生點點頭，但反過來一想，此時用早餐不難猜測，但他怎知我姓余，隨即問了一句，服務生答道：“這是酒店的要求。每個樓層服務生接班時，首先要記住每位客人的姓名和房間號，以便服務?！狈丈延嘞壬龑У诫娞堇铮聪虏蛷d的樓層鍵，鞠躬告別。當電梯到達餐廳樓層，余先生走出電梯，馬上有迎賓小姐前來問候引導，同樣叫出了余先生，余先生對此又問了一句，迎賓小姐答是樓層服務生用耳麥通知的，屬于服務程序。當走進餐廳，小姐問道：“余先生，是不是還坐老地方？”余先生頓時深感詫異，上次匆匆一行，早已忘記坐在何處，但隨口答道：“好吧?！毙〗惚惆阉龑У揭惶幙柯涞卮?、面對湄南河的座位上坐下后禮貌告辭。余先生回想起來，上次的確是坐在這里。這時訂餐員走過來問道：“余先生，請訂餐，是不是老菜譜？”余先生又詫異了，就讓訂餐員把老菜譜講給他聽聽，訂餐員說完后，他感到正是自己喜歡吃的食物，就又加了一道水果。用完早餐，余先生心情好極了，開始了他在泰國的工作。離開東方飯店后，過了很長時間，某一天，余先生突然接到一封電報，打開后發(fā)現(xiàn)是東方飯店發(fā)來的。上面寫道：“余先生，今天是您的生日，我們酒店全體員工向您表示衷心的祝賀！我們非常想念您，希望您下次來泰國時一定下榻我們飯店?！庇嘞壬春蠓浅８袆樱南朐偃ヌ﹪?，無論如何也要住東方飯店。

余先生之所以如此，是因為酒店的服務使他感到：一是親切，大家都用“余先生”稱呼他，好像他鄉(xiāng)遇故知；二是輕松，自己想做的，飯店已經(jīng)給做了，比如找座和訂餐；三是滿足，自己忘記的飯店卻記住了，比如過生日；四是

尊貴，好像全飯店的人一直都在照顧和關懷自己，哪怕是離開飯店之后。這樣，他對飯店自然就贊美有加了。

我們通過故事可以想到，如果卷煙商業(yè)企業(yè)也能對客戶提供類似的服務，那么客戶聯(lián)盟會不會更緊密？銷售網(wǎng)絡會不會更牢固？市場競爭力會不會更強大？答案當然是肯定的。

二、數(shù)據(jù)庫營銷是核心競爭力

在泰國東

方飯店看似簡單卻很神奇的服務背后，是計算機數(shù)據(jù)庫的有力支持和服務流程的規(guī)范到位。數(shù)據(jù)庫是基礎，服務流程是保證。沒有數(shù)據(jù)庫的支持，東方飯店是無法實現(xiàn)這種對眾多客戶長時間、多環(huán)節(jié)、全方位、細致入微、打動人心的服務的。

東方飯店作為酒店服務業(yè)，在完全市場競爭的條件下，利用服務過程中取得的客戶資料和信息，通過精心篩選和恰當運用，優(yōu)化并提升了對客戶的服務，極大地提高了客戶滿意度，使飯店在全世界同行業(yè)中獨占鰲頭，取得了勝人一籌的競爭優(yōu)勢。他們的做法實際上就是數(shù)據(jù)庫營銷。

數(shù)據(jù)庫營銷是基于客戶資料、競爭者資料及公司內(nèi)部信息存儲在計算機數(shù)據(jù)庫中的一種交互式營銷處理辦法。

寶潔公司在全世界日用消費品行業(yè)中是最具競爭力的跨國公司，重要原因之一是它建立了龐大的消費者數(shù)據(jù)庫。在美國8200萬個家庭中，它掌握了4400萬個家庭的相關信息資料。依據(jù)這些信息資料，它知道每個家庭在用什么品牌，喜愛哪個品牌，它的購買量和使用周期。它能預測消費者在什么階段用什么品牌，將來產(chǎn)品向什么方向發(fā)展，等等。這為企業(yè)制定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少的經(jīng)營計劃，開發(fā)市場、開發(fā)什么的發(fā)展戰(zhàn)略，都提供了準確可靠的依據(jù)。因而有人說，全世界所有的企業(yè)都有可能倒閉，惟獨寶潔公司倒不了。它的生命力在于擁有能夠準確把握消費者行為的數(shù)據(jù)庫。這是其企業(yè)長盛不衰、不斷壯大的核心所在。一個企業(yè)在市場競爭中能否立于不敗之地，關鍵在于它是否具有核心競爭力，是否具有競爭優(yōu)勢。核心競爭力和競爭優(yōu)勢，簡言之，就是企業(yè)在經(jīng)營中所獨有或領先的經(jīng)營要素。

在煙草專賣制度下，零售客戶經(jīng)營卷煙，首先要取得專賣許可證，這就 ……此處隱藏10760個字……層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，形成獨特的核心競爭力。

3．加強技術創(chuàng)新。這是打造企業(yè)核心競爭力的關鍵

現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術和技術創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術，可以說核心技術是核心競爭力的核心。企業(yè)在打造核心

競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現(xiàn)有技術進行分解和整合，也就是對核心產(chǎn)品進行技術分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些

是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發(fā)、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權的核心技術

4．制定科學合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

現(xiàn)今企業(yè)要求得生存和發(fā)展，必須對經(jīng)營的行業(yè)和服務的目標市場進行準確的定位，以及合理的競爭者選擇，這就必須要求企業(yè)制定合理的中長期戰(zhàn)略目標。

三、人力資源管理

1．目前存在的問題

高層領導：

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能為員工描繪出美好的愿景，使員工對企業(yè)缺乏認同感和歸屬感，對未來沒有目標和激情。

中層管理：

原有人員能力不足，缺乏必要的知識、技能，因為能力不足擔心被超越對外來新事物產(chǎn)生排擠。

新進人員有能力但由于缺乏原有人員配合，無法接受原有運行模式，高層領導未能及時溝通，解決其間出現(xiàn)的問題和困難，對未來缺乏信心而選擇離開。 基層管理人員：觀念落后、技能低下。

2．改善措施：

2.1 針對高層領導：

小型企業(yè)靠老板，中型企業(yè)靠行業(yè)，大企業(yè)靠文化。

領導人是企業(yè)的決策者，其個人素質(zhì)直接決定企業(yè)的管理素質(zhì)和發(fā)展前途。企業(yè)沒有錢可以借，沒有技術可以開發(fā)，沒有人才可以獵頭，沒有品牌可以塑造，但若沒有出色、英明的領導人，就很難擁有競爭的資源和條件，從而無法形成企業(yè)的核心競爭力。

經(jīng)營觀念落后、管理手段粗糙的領導人就難以籠絡到優(yōu)秀的人才，沒有優(yōu)秀(請勿抄襲Www.)的人才，企業(yè)就缺乏了創(chuàng)造力和發(fā)展后勁。而經(jīng)營觀念先進、講究管理藝術的領導人，就容易吸引到優(yōu)秀的人才，并能激發(fā)人才的積極性和創(chuàng)造力。有了資金，有了人才，那么先進的技術就能夠開發(fā)，知名的品牌就能夠打造，發(fā)展的步伐就能加快，企業(yè)也就具備了核心的競爭力。

公司的高層領導重要的是為下屬描繪出一個美好的愿景，告訴他的下屬我們的目標是什么，然后分配資源給中層，督促他們完成各自的目標，及時了解溝通目標完成情況，排除偏差、誤解。

2.2 針對中層管理

對原有人員：優(yōu)勝劣汰

對新進人員：制定目標，分配資源，創(chuàng)造條件，信任

2.3 基層管理

重點培訓，改變觀念，培養(yǎng)技能，優(yōu)勝劣汰。

人才是至關重要的！自古以來，千里馬常有，而伯樂不常有。一流人才造就一流

企業(yè)。

21 世紀業(yè)發(fā)展更多依靠人才推動！持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力、更高的績效以及企

業(yè)應對競爭時代有能力持的更廣闊視野。

3．具體做法：

3.1 培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產(chǎn)培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供 充分溝通、交流的氛圍與環(huán)境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業(yè)是否具員工成長價值的標準之一。

3.2 激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質(zhì)激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的尊 重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。

一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)亦需要優(yōu)秀的人才。如何吸引合適的人才？對于 企業(yè)來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業(yè)？企業(yè)需要怎樣的員工？所謂最適合企業(yè)的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。 縱觀那些輝煌一時的中國企業(yè)，其失敗往往不是缺乏人才，而是缺乏對人才 的有效的管理體系；而那些優(yōu)秀的國內(nèi)外企業(yè)，其員工從個體來看，不見得如何優(yōu)秀，而企業(yè)之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力資源管理體系。所以，發(fā)現(xiàn)人才重要，引進人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。 我國企業(yè)缺少的不是優(yōu)秀的人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，缺乏的是優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺，缺少的是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。

3.4 樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理思想

從觀念上，把人力資源視為最寶貴的資源，不分身份等級，將企業(yè)中的所有成員均看作待開發(fā)利用的資源；從主次關系上，把人的開發(fā)、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，挖掘人的潛力；從地位上，把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值，形成尊重人、理解人、關心人、培養(yǎng)人的良好氛圍；建立起提高企業(yè)職工素質(zhì)的教育培訓機制，加大教育投資，形成國家、企業(yè)、勞動者個人的多元化投資主體。重視職業(yè)教育和技術培訓，并設立教育培訓、技術改造和發(fā)明創(chuàng)造基金，提倡邊干邊 學，充分挖掘現(xiàn)有潛力，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。

3.5 建立人力資本的激勵機制

為了使每一人力資本所有者能夠充分發(fā)揮自己的能力，為企業(yè)集體資產(chǎn)的增值盡心盡力，就必須明確每一人力資本所有者對集體資產(chǎn)的貢獻度，讓其直接感受到自己在企業(yè)資產(chǎn)保值增值中的地位和作用，按照國際標準和人力資本理論，建立新的勞動報酬體系，提高教育程度在收入中的比重，并按貢獻度使其掌握一定的股權，這樣既能克服搭便車的弊端，又能充分調(diào)動人力資本所有者的積極性，鼓勵人盡其才，才盡其用。

3.6 全面實施人才開發(fā)戰(zhàn)略

企業(yè)應當不拘一格選拔人才，并逐步形成優(yōu)秀人才脫穎而出、富有生機與活力的用人機制。對此，企業(yè)對于人才，應當吸收、發(fā)展、激勵和保留同時并用，缺一

不可。吸收一流的杰出人才，才能使企業(yè)成為一流的企業(yè)；給人才以發(fā)展的機會，才能長久的擁有人才；不斷的激勵人才，才能增強他們的動力和使命感，使其對企業(yè)做出更大貢獻；想方設法保留人才，吸收、發(fā)展、激勵才能產(chǎn)生效用；除此之外，企業(yè)還應當建立一個可以出人才的機制，這種人才機制自身就能夠源源不斷的產(chǎn)生出人才，對企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力 更為重要。從這個角度看，企業(yè)核心競爭力雖然是由諸多因素共同組成的，但其中起根本作用的還是人的因素，無論你是要樹立品牌也好，搞技術創(chuàng)新也罷，搞管理也行，都不能拋開人的因素而言其他。我們強調(diào)人的因素，但并不是說某個人能為企業(yè)營造核心競爭力，而是說人力資源管理，企業(yè)制定適當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略，最終能綜合企業(yè)各方面因素，形成自己獨特的核心競爭力。