IPD模式下的項目管理部管理辦法

項目管理部管理辦法是依照公司相關(guān)制度，結(jié)合大港機項目專業(yè)性強，協(xié)作單位多的特點，制定的管理制度。

本制度的核心理念是：規(guī)范招投標和項目管理流程；全面控制和和激勵；基于IPD的明確責任人和獎勵辦法的流程。

一．組織架構(gòu)

1．項目管理部設(shè)置有招投標科及生產(chǎn)計劃管理科兩個平臺，制定投標階段和項目執(zhí)行階段的標準流程制度，為項目經(jīng)理提供支持，對整個項目進行管理和風險控制。

2．投標及項目執(zhí)行過程中，各部門為每個項目或具體環(huán)節(jié)安排一位負責人即責任人。項目負責人負責組織部門內(nèi)部工作，對口其它部門。

3．項目經(jīng)理需充分了解項目進行過程中的每一個環(huán)節(jié)和風險，清楚標書要求，制定項目計劃書并按實際情況調(diào)整，及時反饋客戶及外界變化信息，保證項目團隊及時應(yīng)對，通過積極協(xié)調(diào)和有效的工作，控制項目風險，保證順利交機。

4．各二級部門負責人為項目的第一責任人，應(yīng)積極有效的管理部門工作，控制進度及質(zhì)量。

二．業(yè)務(wù)流程

A投標階段：

1．信息匯總與分配

營銷公司按照標準資料提供用戶需求信息（資料員接收），大港機項目管理部招投標部將信息歸檔分類，由資料員分配文檔編號、圖號。對于前期技術(shù)支持類的項目，營銷公司提供技術(shù)支持申請單，對于投標類（需進行投標報價）需提供投標申請單和用戶標書（若有）。

2．任務(wù)分配

招投標經(jīng)理分配項目信息給招投標專干，大港機項目部指派項目經(jīng)理，項目經(jīng)理通過招投標專干分解任務(wù)給各相關(guān)單位。

對于前期技術(shù)支持類項目（旨在了解項目技術(shù)情況）：大港機項目管理部接收到營銷公司的申請，進行審核后轉(zhuǎn)給協(xié)調(diào)單位或負責人處理；

對于招標類（進入投標階段的）項目：項目經(jīng)理通過招投標經(jīng)理邀請各相關(guān)部門召開項目評審會并形成會議紀要上呈給公司領(lǐng)導(dǎo)審批，審批通過則組織投標，招投標專干通過投標通知單走OA流程分配任務(wù)給各相關(guān)部門。

3．投標文件編制

招投標專干收集整理各部門反饋的資料和信息，項目經(jīng)理確定投標報價且經(jīng)過財務(wù)部審核后通過招投標專干編制投標文件。招投標經(jīng)理審核投標文件后，呈報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，審批通過則組織投標。

4.投標

營銷代表攜帶投標文件參與投標，大港機項目管理部提供技術(shù)支持。

5.中標后，營銷公司進行合同歸檔；項目經(jīng)理負責項目的跟進項目執(zhí)行情況;達到貨款支付條件時，項目經(jīng)理提供相關(guān)資料并發(fā)函給營銷公司催款；催款過程中的技術(shù)問題由項目經(jīng)理和大港機項目管理部負責。

B合同執(zhí)行階段：

1．營銷公司向大港機項目管理部提供中標通知書及相關(guān)合同文件，大港機項目管理部分配工號，下達開工通知單；

2．項目經(jīng)理與公司簽訂項目和約，約定權(quán)責；項目經(jīng)理與各項目參與方的本項目負責人簽訂項目和約，約定權(quán)責；

3．項目經(jīng)理通過大港機項目管理部編制項目計劃，分解標書給各參與部門，各部門依照執(zhí)行；

4．項目經(jīng)理組織用戶進行技術(shù)審查，和研究院等確定技術(shù)方案；

5．各部門根據(jù)項目計劃的進度要求開展工作，項目經(jīng)理跟進控制；

6．項目經(jīng)理根據(jù)合同要求和項目進度，安排客戶或第三方進廠監(jiān)造；

7．項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃控制項目進度，同時及時給用戶反饋，遇到問題及時調(diào)整計劃，解決問題；

8．項目經(jīng)理在發(fā)貨前通知用戶，確認現(xiàn)場設(shè)備上岸和調(diào)試條件。及時約請當?shù)靥貦z所，組織交機檢驗事宜；

9．項目經(jīng)理組織收集交機資料，保證備件質(zhì)量和數(shù)量，負責交機事宜。在交機后將項目移交售后服務(wù)部；

10．大港機項目管理部進行項目資料歸檔。

三．分配辦法

跟進理想盈利模式，公司會先進行投資，提供基地、廠房、設(shè)備等生產(chǎn)資料，再通過折舊計算分攤到具體項目。公司設(shè)立并承擔職能部門經(jīng)營費用。而各項目部門通過公司平臺上的項目經(jīng)營獲取收益，在初期階段，公司依據(jù)一定原則，考慮不同情況，承擔項目部門的部分費用。同時，通過一定政策支持和激勵手段，為項目推進提供寬松環(huán)境。隨著流程、制度、及基地管理的逐漸成熟，隨著項目部門的經(jīng)驗積累和生存能力的增強，在生產(chǎn)效率已經(jīng)得到很大提升，品牌影響力得到一定改善的前提下，公司將逐步降低額外承擔的經(jīng)營管理費用，提高項目部門所承擔的經(jīng)營管理、設(shè)備折舊及資源占用費用。在保證相互促進發(fā)展的前提下尋找到合適的平衡點。

具體到項目上，分為投標階段和項目執(zhí)行階段。

1．投標階段

招投標經(jīng)理和營銷代表與研究院、商務(wù)部等簽訂標前合約，如中標，按合約約定分配獎金；

2．項目執(zhí)行階段

項目經(jīng)理會在合同簽訂后與公司簽訂項目合約（合同），在其中

明確雙方的責任和義務(wù)，明確成本核算方式，明確利潤分配辦法。